“Bakın, Türkiye’de şahsım dâhil hiç kimse eleştirilemez değildir…”
Recep Tayyip Erdoğan, Kabine Toplantısı sonrası, Beştepe, 12 Ekim 2026¹
18 Ekim 2026’da İstanbul Valisi Davut Gül, kenti 14 Ekim akşamı vuran selin ardından yürütülen çalışmaları anlatıyordu. Kayıplar aranıyor, binalardaki hasar belirleniyor, yardımlar hazırlanıyordu. Vali, kurumların birlikte yapacakları işi anlatırken tanıdık bir ifadeye başvurdu: “Cumhurbaşkanımızın talimatıyla.”² Bu sözü duyduğumda artık yapılacak işin yanında o işi yapmakla görevli insanları da düşünüyorum. Yetkilerini, kendi başlarına neye karar verebildiklerini ve talimatın henüz gelmediği saatlerde ne yaptıklarını merak ediyorum. Bazen de aynı soruyu, alıştıkları sesin artık duyulmayacağı bir gün için soruyorum.
Valinin sözlerinden, ekiplerin harekete geçmek için Cumhurbaşkanını beklediği sonucunu peşin peşin çıkaramayız. Bu ifadeden en net anlayabildiğimiz şey, yapılan işin kamuoyuna kimin iradesi olarak sunulduğudur. Devletin kendi mevzuatında ise başka bir cümle var. Aralık 2025’te Cumhurbaşkanı kararıyla yayımlanan Afet ve Acil Durum Müdahale Hizmetleri Yönetmeliği, valinin başkanlık ettiği il koordinasyon kurulunun afet sırasında “çağrı ve talimat beklemeksizin” toplanmasını öngörüyor.³ Yani kurulun talimat beklemeden toplanmasını isteyen de valinin talimatını andığı Cumhurbaşkanının kendisidir. Bu iki cümle arasındaki mesafe, üzerinde durmaya değer. Kaygım daha çok siyasi bedeli olan kararların alınması, kurumların birlikte harekete geçirilmesi ve kamuoyuna sorumluluk üstlenerek açıklama yapılması gereken anlara ilişkin.
Gerekçelerin Sırası
Cumhurbaşkanının bakanlarına ve bürokratlarına talimat vermesinde elbette yadırganacak bir şey yok. Cumhurbaşkanlığının görev alanına giren bir kararın onun talimatıyla uygulandığını söylemek, olması gerekeni ve zaten olanı anlatmaktır. Fakat bir yönetim sistemi, farklı makamlara dağıttığı görevlerin yerine getirilmesi için her defasında en üst makamın yeniden konuşmasını bekleyemez. Bakanlıkların görev ve yetkilerini Cumhurbaşkanının 2018’de çıkardığı 1 numaralı Cumhurbaşkanlığı Kararnamesi tek tek sayıyor; İl İdaresi Kanunu da valiyi ilde Cumhurbaşkanının temsilcisi sayıyor ve gereken bütün tedbirleri almakla yetkilendiriyor.⁴ Bu dağılımın bir sebebi var. Tek bir masa ülkenin bütün işlerine yetişemez, bir sel ya da yangın da danışma zincirinin sonunu beklemez. Yetkinin verilmiş olması, gerektiğinde kullanılmasını da gerektirir. Kullanılmayan yetki sadece bir ünvana, sahibi de sadece bir sözcüye dönüşür.
“Cumhurbaşkanımızın talimatıyla” ifadesi Meclis’te tartışıldığında iktidar cephesi onu sahiplenerek savundu. Cumhurbaşkanı Yardımcısı Cevdet Yılmaz, 7 Ekim’deki fon krizi görüşmelerinde kendisine yöneltilen eleştiriye cevap verirken “birisinin talimatıyla iş yapacaksanız yüzde 52 oy almış Cumhurbaşkanının talimatıyla iş yapmak en büyük şereftir” dedi.⁵ Aynı açıklamada, sözünü ettiği talimatın Fon Koordinasyon Kurulunun oluşturulmasına ilişkin olduğunu, kurulun sonraki kararlarını ise verilen yetki çerçevesinde ortaklaşa aldığını belirtti. Murat Kurum da ocak ayında bir Meclis komisyonunda, DEM Partili bir milletvekilinin “Saray’dan gelen karar” eleştirisine cevap verirken Cumhurbaşkanıyla istişare etmekten ve gerektiğinde talimat almaktan gurur duyduklarını söylemişti.⁶ Böylece bir işin hangi makamın yetkisinde olduğu sorusu, talimat almaktan gurur duyulup duyulmadığı üzerinden de konuşulmaya başlanıyor; idari ilişkiye bir bağlılık gösterisi karışıyor.
Bu ifadenin konuşan kişiye sağladığı kolaylık anlaşılabilir. Konuşan, başarıyı yukarıya mal ederken kendisini de o iradenin içinde konumlandırır. Kendi başına davranmadığını, sınırını bildiğini, ortak çizgiden ayrılmadığını bildirir. Talimata dayanmak, yaptığı işin siyasi sorumluluğunu tek başına taşımadığı duygusunu da verir. Bir bakanın neyi niçin yaptığını açıklamasından önce kimin isteğiyle yaptığını söylemesi, kamuoyuna sunduğu gerekçelerin sırasını değiştirir.
Gerekçenin başına sürekli aynı isim yerleştiğinde kurumun bilgisi, hazırlığı ve muhakemesi arka planda kalır. Kamuoyu kararın hangi veriye dayandığını, hangi seçeneklerin tartıldığını, hangi riskin göze alındığını öğrenme fırsatını çoğu zaman bulamaz. Kararı tartışmak da zorlaşır, çünkü bir bakanlık kararına yöneltilen itiraz böylece Cumhurbaşkanına yöneltilmiş bir itiraza dönüşür ve bunu göze alan az olur. Kararlarını her seferinde yukarıdaki isimle gerekçelendiren kurum da zamanla kendi gerekçesini gösterme alışkanlığını yitirir; işler yolunda gittiğinde emeğini, kötü gittiğinde hatasını da sahiplenemez, çünkü ortada kendi adına açıkladığı bir gerekçe yoktur.
Burada şu ihtimali de aklımda tutuyorum. Belki açıklanan işi bakan düşünmüştür. Taslağı uzmanlar hazırlamış, seçenekler tartışılmış, Cumhurbaşkanı da önüne gelen öneriyi onaylamış, sonra bütün bu emeğin başına o tanıdık ifade eklenmiştir. Umarım pek çok konuda olan budur. Çünkü o zaman bakanlıklarda düşünen, öneren, çözüm arayan insanların çalışmayı sürdürdüğünü kabul edebiliriz. Yine de bu ihtimal kaygımı bütünüyle gidermiyor.
Bir çözümü düşünüp onaya sunmakla, onay beklemenin zarar vereceği anda kendi yetkisini kullanarak o çözümü uygulamak farklı deneyimler kazandırır. Bir orman yangını köye doğru ilerlerken köyün boşaltılmasını valiliğe, oradan da Ankara’ya önerip onay ve talimat bekleyen bir kaymakamla, o gece boşaltma kararını kendisi verip sabah gerekçesini açıklayan bir kaymakam arasındaki fark budur. Öneriyi hazırlayan kişi seçenekleri tartmayı, gerekçe yazmayı, ikna etmeyi öğrenir; ama dosya onaya gittiği anda kararın riskinin ağırlığını da onayı veren taşır. Kendi yetkisiyle harekete geçen ise eksik bilgiyle ve zaman baskısı altında karar vermeyi, yanılırsa bunun bedelini adıyla ödemeyi, sonra da yaptığını açıklamayı göze alır. İlki iyi bir danışman yetiştirir. Bir krizde ihtiyaç duyulan ise ikincisini yaşamış insanlardır.
Kullanılmayan Beceri
Karar vermek bir beceridir. Belirsiz bilgileri tartmayı, seçeneklerin bedellerini karşılaştırmayı, eksik bilgiyle hareket etmeyi ve sonradan yanıldığını kabul edebilmeyi içerir. İnsan bunları yaptıkça öğrenir. Verdiği kararın sonuçlarını görür, gözden kaçırdıklarını fark eder, bir sonraki kararında başka şeylere dikkat eder. Kullanılmayan beceri ise geriler. Winfred Arthur ve arkadaşlarının 1998 tarihli meta-analizi, eğitimden sonra uzun süre kullanılmayan bilişsel becerilerde, yani problem çözme ve karar verme gibi zihinsel işlerde, belirgin bir kayıp olduğunu gösteriyor.⁷ Zor kararlar hep üst makama gönderildiğinde, bu kararları vermekten doğan tecrübe de yukarıda birikir. Aşağıda kalanlar dosya hazırlamakta ve uygulamakta ustalaşır, kararın son sorumluluğunu taşıma deneyimleri ise aynı ölçüde gelişmez.
Üstelik kararların hep yukarıya gönderildiği yıllarda başka alışkanlıklar da edinilir. Yönetici, hangi önerinin nasıl karşılanacağını, hangi meseleyi ne zaman gündeme getireceğini, hangi cümleyi kurmadan önce beklemesi gerektiğini öğrenir. Robert Merton’un Veblen’den alarak bürokrasiye uyguladığı “eğitilmiş yetersizlik” kavramı bu alışkanlıkların öbür yüzünü anlatır; bir ortamda başarı sağlayan alışkanlıklar, koşullar değiştiğinde uygun davranmayı güçleştirir.⁸Yıllarca iyi bir yönetici sayılmasını sağlayan ihtiyat, bir kriz anında o kişinin hareket etmesini engelleyebilir, çünkü gecikmenin toplum için bedeli büyürken beklemek görevli açısından hâlâ en güvenli davranıştır.
Bir de bu düzenin kimleri yukarı taşıdığı sorusu var. Georgy Egorov ile Konstantin Sonin’inçalışması, bir otokratın yetkinlik ile sadakat arasında neden tercih yapmak zorunda kaldığını modelliyor.⁹ Yetkin bir yardımcı liderine daha çok katkı sunar, fakat ona karşı bir komplonun tutup tutmayacağını daha iyi kestirir ve saf değiştirebilir; liderin gözünde onu tehlikeli yapan bu muhakemedir. İktidarını güvensiz gören lider bu yüzden vasat ama sadık adamlara yönelir. Bu model her merkezî atamanın liyakati zedeleyeceğini söylemez, fakat atama ve görevden alma yetkisinin tek elde toplandığı düzende bağımsız muhakemenin nasıl karşılandığını sormamızı gerektirir. Doğru kararı aldığı hâlde izinsiz davrandığı için gözden düşenlerle, karar almadan beklediği için yerini koruyanlar varsa, kadrolar zamanla bu ölçüte göre biçimlenir.
Böyle bir ortamda körelme ile seçilim birbirini besler. İnisiyatif kullananların ilerleyemediğini görenler daha az inisiyatif alır. Daha az inisiyatif alanlar, bu konuda daha az deneyim edinir. Sonra onların arasından yeni yöneticiler seçilir. Kuruma yeni giren kişi, önündeki örneklerden hangi davranışın makbul olduğunu öğrenir.
Alışılmış Sesin Ardından
Bir afetin ilk saatlerinde talimat beklemek, talimatla çalışma alışkanlığının küçük ölçekteki hâlidir. Büyük ölçekteki hâli, yıllardır talimat veren kişi artık olmadığında herkesin birbirinden karar beklemesidir. Erdoğan sonrasını düşündüğümde beni endişelendiren manzara bu büyük ölçekte beliriyor. Makamları, ünvanları ve hukuki yetkileri yerinde duran insanlar birbirine bakıyor, kimin önce konuşacağını bekliyor. Bazıları ne yapılacağını da biliyordur. Onların güçlüğü, bildiklerini uygulamak için yeterli siyasi güvenceyi bulamamak olacak. Uzun süre tek kişinin onayında birleşmiş bir yönetimde o kişinin ayrılması, diğerlerinin birbirleriyle nasıl karar alacakları sorusunu da ortaya çıkarır ve yeni bir lidere bağlanmak bu soruyu ancak bir süre daha erteler.
Bu ihtimal bana Yakup Kadri’nin Panorama‘sındaki bir sahneyi hatırlatıyor. Romanın idealist mebusu Halil Ramiz, partisinden de destek göremez hâle geldiği 1946’da, kasabanın Millet Bahçesi’ndeki Atatürk büstüne yaklaşır ve akıbetlerinin ne olacağını sorar. Yakup Kadri sahneyi kısa bir cümleyle kapatır: “Tunçtan Atatürk, küskün küskün susuyordu.”¹⁰ Halil Ramiz, karşısındaki tunç başın cevap vermeyeceğini bilir; yine de yol göstermesini bekler. Yıllarca son kararı başkasından beklemeye alışmış insanların, o kişi artık cevap veremediğinde yaşadığı güçlüğü bu sahne bütün yalınlığıyla anlatır. Cumhuriyet Halk Partisi aynı yıl toplanan olağanüstü kurultayında, İnönü’nün kendi teklifiyle, ona 1938’de verilen “değişmez genel başkan” ünvanını kaldırdı.¹¹ Parti kendisini tek bir adama bağlayan ünvandan vazgeçerken Yakup Kadri’nin mebusu hâlâ bir büstten karar bekliyordu; kurumların biçimi, bekleme alışkanlığından daha hızlı değişmişti. Bugüne ilişkin kaygımın zihnimde aldığı biçim de şu: bir gün kendi kararlarıyla baş başa kaldığında ne yapacağını bilemeyen bir yığın büyük adam.
Bu manzaranın gerçekleşmesi kaçınılmaz değil. Kurumların içinde bugün de bilgi, meslek deneyimi ve sorumluluk duygusu bulunuyor. Belediyelerde, meslek birimlerinde ve günlük kamu hizmetlerinde karar verme deneyimi birikmeye devam ediyor. Hareket alanı daraltılmış insanların bir bölümü, o alan açıldığında yeteneklerini yeniden kullanabilir. Fakat bunun kendiliğinden ve bir anda olmasını bekleyemeyiz. Yetkilinin hangi konuda karar verebileceğini bilmesi, başka kurumların da o kararı tanıması ve gerekçeli bir karardan dolayı keyfî biçimde cezalandırılmayacağına güvenmesi gerekir. Bu kişinin geri bildirim alabileceği, hatasını düzeltebileceği ve itiraz duyabileceği bir çalışma ortamına da ihtiyacı vardır. Bir selin ya da yangının ardından hangi kararın kimin masasında kaç saat beklediği açıklanırsa, beklemek görevli için en güvenli davranış olmaktan çıkar. Kurumların bağımsız muhakemesi de ancak kullanıldıkça gelişir. Liderin ayrıldığı gün ihtiyaç duyulacak bir yeteneği o gün öğretmeye başlamak geç olur. Bu yetenek küçük kararların sorumluluğunu yıllarca taşıyarak kazanılır, büyük bir boşlukta birden ortaya çıkmaz.
“Cumhurbaşkanımızın talimatıyla” sözü bu nedenle kulağıma her çarptığında, söylenmeyen kısmı da duymak istiyorum. Yetkili kendi görev alanında neyi gördü, hangi seçenekleri değerlendirdi, neye karar verdi? Kendisini o makama getiren iradenin ardından kendi muhakemesini de açıklayabiliyor mu? Devletin devamlılığı, bu sorulara cevap verebilen insanların bulunmasına bağlı. Bir afetin ilk saatlerinde o insanların, hukukun kendilerine verdiği yetkiyi kullanıp kararlarının sorumluluğunu üstlenebilmeleri gerekir.
Talimatın henüz gelmediği saatler için de bir devletimiz olmalı.
Notlar
¹ Serbestiyet, “Erdoğan’dan muhalefete fon skandalı tepkisi: Türkiye’de şahsım dahil hiç kimse eleştirilemez değildir ama…”, 12 Ekim 2026. https://serbestiyet.com/featured/erdogandan-muhalefete-fon-skandali-tepkisi-turkiyede-sahsim-dahil-hic-kimse-elestirilemez-degildir-ama-251251/
² TGRT Haber, “Vali Gül sel felaketinde son durumu açıkladı”, 18 Ekim 2026. https://www.tgrthaber.com/gundem/vali-gul-sel-felaketinde-son-durumu-acikladi-ayazagada-3-pendikte-2-kisi-araniyor-3365970
³ Afet ve Acil Durum Müdahale Hizmetleri Yönetmeliği, Cumhurbaşkanı Kararı sayı 10809, Resmî Gazete 31.12.2025, sayı 33124 (5. mükerrer), m. 22/1. https://www.lexpera.com.tr/resmi-gazete/metin/afet-ve-acil-durum-mudahale-hizmetleri-yonetmeligi-karar-sayisi-10809-33124-5
⁴ Cumhurbaşkanlığı Teşkilatı Hakkında Cumhurbaşkanlığı Kararnamesi (Kararname No: 1), Resmî Gazete 10.07.2018, sayı 30474; 5442 sayılı İl İdaresi Kanunu, m. 9 (birinci fıkra 2018’de 703 sayılı KHK ile değişik) ve m. 11.
⁵ Ekovitrin, “Cumhurbaşkanı Yardımcısı Yılmaz: ‘(Fon soruşturması) Milletimizin kaynağı bu süreçlerde kullanılmayacak’”, 7 Ekim 2026. https://www.ekovitrin.com/cumhurbaskani-yardimcisi-yilmaz-fon-sorusturmasi-milletimizin-kaynagi-bu-sureclerde-kullanilmayacak
⁶ Anka Haber, “TBMM İnsan Hakları İnceleme Komisyonu… Bakan Kurum’dan DEM Partili Akın’ın ‘Saray’dan gelen karar’ sözlerine tepki”, 22 Ocak 2026. https://ankahaber.net/haber/detay/tbmm_insan_haklari_inceleme_komisyonu_bakan_kurumdan_dem_partili_akinin_saraydan_gelen_karar_sozlerine_tepki_cumhurbaskanimiz_baskomutanimizdir_ve_talimat_almak_konusunda_herhangi_rahatsizligimiz_yok_287825
⁷ Winfred Arthur Jr., Winston Bennett Jr., Pamela L. Stanush ve Theresa L. McNelly, “Factors That InfluenceSkill Decay and Retention: A Quantitative Review and Analysis”, Human Performance 11(1), 1998, s. 57-101.
⁸ Robert K. Merton, “Bureaucratic Structure and Personality”, Social Forces 18(4), 1940, s. 560-568. Metin, Merton’un Social Theory and Social Structure (1957) kitabındaki biçimiyle şu adreste okunabilir: https://www.d.umn.edu/cla/faculty/jhamlin/4111/Merton/Social%20Theory%20and%20Social%20Structure%20Bureaucratic%20Structure%20a.htm
⁹ Georgy Egorov ve Konstantin Sonin, “Dictators and Their Viziers: Endogenizing the Loyalty-CompetenceTrade-off”, Journal of the European Economic Association 9(5), 2011. Özet: https://www.kellogg.northwestern.edu/academics-research/research/detail/2011/dictators-and-their-viziers-endogenizing-the-loyalty-competence-trade/
¹⁰ Yakup Kadri Karaosmanoğlu, Panorama, İletişim Yayınları, İstanbul, 8. baskı, 2012, 624 s. Sahne üzerine bkz. Murat Beyazyüz, “Tunçtan Cevap Beklemek”, Fikirtepe Medya, 22 Ekim 2026. https://www.fikirtepemedya.com/edebiyat/tunctan-cevap-beklemek/
¹¹ Hakan Uzun, “Cumhuriyet Halk Partisi’nin 1946 Olağanüstü Kurultayı”, Çağdaş Türkiye Tarihi Araştırmaları Dergisi XIII/26, 2013, s. 139-161. https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/235740
